Kan het bedrijfsleven leren van de sportcoach?

Het geheim van de coach

Guus Hiddink, Foppe de Haan, Jacco Verhaeren, Marc Lammers ­- wie kent hun namen niet? Wie succesvol is in de arena krijgt de heiligenstatus erbij cadeau, coaches worden nog harder bejubeld dan de sporters zelf. Dat zegt iets over onze preoccupatie met leiderschap. Met een goede leider, zo is de heersende gedachte, komt het succes vanzelf.

Het bedrijfsleven adopteert graag metaforen uit de sportwereld, en veel (oud-)sporters en -coaches vinden emplooi als gastspreker. Kan het bedrijfsleven inderdaad afkijken bij een succesvolle coach?

Stellen we eerst een andere vraag. Wat maakt iemand een goede coach? Iemand die zichzelf goed kent, zichzelf daardoor goed kan bijsturen, en daarmee een goed voorbeeld is voor zijn spelers, zegt Peter Murphy.

De van oorsprong Canadese Murphy was zelf een succesvol volleybalcoach en is tegenwoordig verantwoordelijk voor het MasterCoach-programma van NOC-NSF, een opleiding voor topcoaches. Hij introduceerde midden jaren negentig de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) in de sportwereld, een persoonlijkheidsvragenlijst die ook in assessments veel gebruikt wordt. De MBTI onderscheidt mensen op grond van hun gedragsvoorkeuren in zestien persoonlijkheidstypen. Die worden uitgedrukt in een combinatie van vier letters, telkens een keuze uit tegengestelde voorkeuren: Extraversion-Introversion, Sensing-Intuition, Thinking-Feeling, Judging-Perceiving.

Murphy (zelf een type INFP: ‘Een idealist, gericht op persoonlijke groei, een katalysator, maar wel achter de schermen’) vulde de theorie aan met een omschrijving van de motoriek en de concentratiestijl die bij de persoonlijkheidstypen horen en doopte ze om tot Action Types. Als voorbeeld noemt hij twee Olympisch kampioenen dressuurrijden, Isabell Werth en Anky van Grunsven. Werth is Action Type ESFP, ‘Improvisator’. Van Grunsven is Action Type ESTJ, ‘Supervisor’. Werth, analyseerde Murphy, heeft een grove motoriek. ‘Zij rijdt paard met haar hele lichaam, en haar handen zijn daarbij een tweede hulp. Bij Van Grunsven is het precies andersom. De een rijdt wat slordig in, lijkt maar wat te doen, de ander doet alles netjes en mooi gestructureerd. Als ik ze allebei op dezelfde manier train, maak ik een grote blunder.’

Dat is waar het bij de typering uiteindelijk allemaal om draait: ‘Met elk model kijk je door een rietje naar de werkelijkheid. Het is niet bedoeld om mensen in een hokje te duwen, maar om hen beter te begrijpen.’ En daardoor beter te kunnen coachen. ‘Tien, vijftien jaar geleden had je nog veel Be Like Me-coaches. Die redeneren: ik heb het altijd op deze manier gedaan, dus de sporter moet het ook zo doen. Terwijl een topcoach zich veel meer op de sporter moet afstemmen, omdat die centraal staat. Ik zeg altijd: de sporter is de universiteit, de coach is de leerling. De sporter heeft namelijk alles al in huis. Het enige wat de coach nog moet doen is faciliteren en de taal van de sporter leren spreken, zodat het talent wat erin zit tot volle wasdom kan komen.’

Murphy heeft veel navolgers in Nederland. Foppe de Haan werkt er bijvoorbeeld mee bij Jong Oranje.

Of een coach succesvol is, hangt ook af van de wisselwerking tussen hem en de ploeg, stelt Rico Schuijers, die als sportpsycholoog bij tal van sportbonden over de vloer komt. Het lijkt een open deur, maar daar waar heiligverklaringen en afbreukrisico’s op de loer liggen, misschien niet slecht hem toch even open te trappen.

Die chemie, of het gebrek daaraan, zit hem onder andere in het onderscheid taakgericht-competitiegericht. Taakgerichte personen richten zich op de verbetering van een taak; ze willen iets gaan beheersen, iets beter gaan kunnen. En competitiegerichte personen willen gewoon beter zijn dan een ander. De verdeling van die twee types in het team bepaalt het ‘motivational climate’. Schuijers: ‘Een taakgericht team dat “lekker wil spelen” botst waarschijnlijk met een competitiegerichte coach die wil winnen, en andersom. Zo kun je zeggen dat iemand als de competitiegerichte Ronald Koeman waarschijnlijk wél bij PSV paste met zijn stijl van coachen, maar niet bij Valencia. Er zijn maar een paar coaches die met verschillende ploegen goed kunnen zijn, en die zijn dan meteen érg goed, zoals Guus Hiddink.’

Voorbeeld van een goede coach die nog niet in het pantheon is opgenomen vindt Schuijers Robin van Galen, de coach van de dameswaterpoloploeg. ‘Hij heeft de gedrevenheid om iets te willen bereiken, maar wil dat nadrukkelijk samen met het team doen ­- wanneer een coach het alleen voor zijn eigen eer en glorie doet, prikken de meeste spelers daar wel doorheen. Hij heeft geleerd op het team te vertrouwen en dus zijn behoefte aan controle los te laten. En hij maakt gebruik van de kennis van anderen, is als het ware de manager van allerlei specialismen.’

Die open stijl van coachen ziet Schuijers vooral terug bij de amateursporten en niet bij de professionele sporten voetbal en tennis. Daar is de stijl van leidinggeven -­ de uitzonderingen daargelaten ­- nog erg autoritair. ‘Een goede coach is alleen autoritair wanneer het moet. Op andere momenten is hij democratisch, ofwel van het laissez-faire. Hij kan zijn stijl aan de situatie aanpassen; dat is situationeel leidinggeven.’

Toch kan ook een coach die alleen maar autoritair is heel succesvol zijn. Volgens Schuijers omdat diens stijl dan toevallig past bij de persoonlijkheden in het team waar hij mee werkt: ‘Puur geluk, dat heeft niets met kunde of leiderschap te maken.’ Peter Murphy ziet dat net even anders: ‘Autoritaire coaches met veel inzicht in het spel kunnen zonder enige twijfel zeer succesvol zijn, omdat alles helder geregeld is en de regels, waarden en normen helder zijn.’ Triple A-coaches, zegt hij, zijn ‘autonoom, authentiek en hebben autoriteit’.

Kan een manager afkijken bij een succesvolle coach? Oud-minister Pieter Winsemius schreef een paar jaar geleden Je gaat het pas zien wanneer je het door hebt waarin hij de orakeltaal van Johan Cruijff vertaalt voor managers. Winsemius schrijft met gepaste eerbied en het is voor hem duidelijk wie hier van wie kan leren: de manager van de sporter, niet andersom.

Mathieu Weggeman draait het echter om. Weggeman, auteur van het Managementboek van het Jaar 2008 (Leidinggeven aan professionals? Niet doen!) vindt dat de vergelijking tussen sport en bedrijfsleven voor geen meter deugt. ‘Ik ben wel bij het soort bijeenkomsten geweest waar een coach op het podium wijsheden staat te debiteren als dat elk nadeel ook zijn voordeel heeft. Dat scoort heel goed, en dat snap ik ook wel, want het is gewoon leuk. Maar de vergelijking is onzinnig. Voetbalcoaches geven leiding aan fysiek werk, vergelijkbaar met het werk in de haven, de horeca, de bouw, de thuiszorg misschien. Maar in Nederland bestaat zeventig procent van de beroepsbevolking uit kenniswerkers. Die zeventig procent heeft dienend leiderschap nodig. Tegen professionele kenniswerkers kun je niet zeggen: maak hem eens beter, of: geef eens goed les. Het enige wat je kunt doen is faciliteren, zoals ouders voor hun kinderen de mogelijkheid scheppen om zich goed te kunnen ontwikkelen. Een coach in de sport kan echter heel autoritair zeggen wat er moet gebeuren, en dat wordt dan ook geaccepteerd.’

Weggeman vindt dat sportleiders meer van het bedrijfsleven kunnen leren dan andersom: ‘Ik denk dat het bedrijfsleven al veel verder is in dienend leiderschap.’ Een rijtje kenmerken van zulke managers kan hij zo oplepelen. De droommanager houdt voortdurend de collectieve ambitie van zijn team levendig (de raison d’être). Hij stuurt op output (over een half jaar moeten we X bereikt hebben). Hij geeft permanent feedback en treedt assertief op tegen mensen die niet goed meer presteren, laat hen dus niet uitdieselen maar stapt op hen af. Hij fungeert als een hitteschild voor al het onheil dat van bovenaf op het team wordt afgevuurd (‘hij vult dus heel veel formulieren zelf in’) en tot slot: hij heeft een dienende, bescheiden opstelling, en kan genieten van de prestaties die anderen dankzij hem kunnen leveren, (‘staat dus niet chest beating op de voorgrond’).

Die opsomming lijkt dan toch weer één-op-één vertaalbaar naar de sportarena. Hans Westerbeek, hoogleraar sportmanagement in Australië en mede-eigenaar van het consultancybedrijf MtoM, schreef twee boeken over leiderschap in sport en business, en onderschrijft dus niet Weggemans stelling dat de vergelijking tussen coach en manager niet op zou gaan. ‘Om sporters nu met havenarbeiders en heftruckchauffeurs te vergelijken gaat wat ver. Er is geen sporter die kan uitblinken zonder tactisch inzicht.’

Westerbeek is desondanks de eerste om toe te geven dat de vergelijking tussen sport en bedrijfsleven ‘overgebruikt’ is. ‘Beide partijen kunnen evenveel van elkaar leren, maar sport is een metafoor die iedereen gebruikt, en vult eenderde van elke nationale krant, terwijl het bedrijfsleven zich min of meer achter gesloten deuren afspeelt.’

Bij die vergelijking kun je de positie van de coach het beste vergelijken met die van de middenmanager, nog het meest met die van de hr-manager, vindt hij. ‘De coach is eindverantwoordelijk voor de prestaties van het team, en ook voor het werk van de keeperstrainer, de krachttrainer, enzovoort. De coach zou je dus ook best eerst naar de universiteit mogen sturen. Want ook de natuurtalenten worden veel flexibeler wanneer ze hun eigen inzichten in meerdere modellen kunnen plaatsen.’

Tekst Cathalijne Boland en Evert de Vos
Illustratie hypnoteis
Fotografie Duco de Vries

Bron: Intermediair